Вакансии
Главная Экспертный блог Год после большого исхода. Как изменились коммерческие отделы в 2023

Год после большого исхода. Как изменились коммерческие отделы в 2023

Поделиться статьей:
#тенденции #рынок труда #подбор руководителей #подбор экспертов #продажи #Digital и Ритейл

Чуть больше года прошло после масштабных изменений мировой экономики. Введенные ограничения и исход международного бизнеса из России неизбежно сказались на всех экономических процессах и связях, в том числе на коммерческой функции в компаниях. Перемены затронули как структуру, так и сотрудников — отделы продаж российских компаний пополнились носителями западных корпоративных ценностей. Как это повлияло на корпоративную культуру отечественных компаний и как себя чувствуют кандидаты в новой среде на примере ИТ отрасли, рассказывает Ольга Кочергина, партнёр, руководитель практики «Digital & Ритейл» в MarksMan.

В конце 2022 - начале 2023 когда происходила массовая ротация специалистов, сотрудники международных компаний, решившие остаться в стране, как правило имели следующий выбор работодателей: 

  • Российский бизнес, построенный изначально по стандартам международных компаний. Такие компании, как правило, были созданы выходцами из международных компаний или компаний-вендоров. 

  • Крупные российские корпорации со сложившейся корпоративной культурой, отстроенными процессами и ценностями, такие как Яндекс, 1С, Вконтакте, крупные системные интеграторы. 

  • Частные российские компании (средний или малый бизнес) можно условно разделить на организации, в которых акционер руководит операционными функциями и традиционные компании с «российским засолом», которые изначально создавались без ориентации на международные стандарты.

  • Российские компании с государственным участием или фокусом на работу с госзаказчиками.

 

Российский бизнес, построенный по стандартам международных компаний 

Переход в компании, созданные по образу и подобию международного бизнеса, для выходцев из зарубежных вендоров был, пожалуй, самым плавным, потому что они «приземлись в максимально близкую систему координат». При этом сами компании, с высадкой такого «вендорского десанта» получили дополнительный толчок к развитию в направлении операционных стандартов и культуры работы с заказчиками. В командах стало больше ролей, привычных для компаний-вендоров, которых ранее в структуре не было. Например, появились не только продуктовые сейлзы (Solution Sales), привязанные к определенному технологическому стеку, но и отраслевые (Industry Architect) – это традиционная вендорскаямодель, которая позволяет делать глубокие пресейлы с учетом всех особенностей той или иной отрасли. Другой распространенный пример — появление в штате позиции Sales excellence (специалистов, ответственных за выстраивание культуры и процессов продаж, регулярного планирования, оценки воронки лидов, оценки ресурсов, необходимых для обслуживания сделок и др.).


Крупные российские компании

Как и в случае с бизнесом, созданными по международным стандартам, переход в крупные российские компании для большинства специалистов коммерческих отделов был достаточно комфортным. Для многих кандидатов это были бывшие бизнес-партнеры, с которыми они раньше сотрудничали по совместным проектам, а теперь перешли к ним работать. 

Но в случае с крупным российским бизнесом, «высаженный десант» оказался не настолько велик, чтобы перекрасить «корпоративные цвета» компании. Новым сотрудникам чаще самим приходилось присматриваться и адаптироваться к правилам.

Из плюсов работы в крупных российских компаниях выходцы из зарубежных вендоров часто отмечают большую гибкость бизнес-процессов, скорость принятия решений и получения согласований. При этом среди российских компаний мало мега-брендов, вроде Microsoft или Cisco, и продажи строятся на понимании бюджетных механизмов закупок, механики продаж в индустрии и сети профессиональных контактов, а не на силе бренда. 


Частные российские компании 

Основным запросом частных компаний, которые также привлекали людей в период «большого исхода», было привнесение культуры регулярного менеджмента, которой традиционно не хватает российскому бизнесу. 

Частные компании «с российским засолом» в своей работе, как правило, используют два основных подхода – инновации или эскалации. Первый, инновации – когда ты хорошо умеешь создавать и запускать новые продукты (особенно в режиме близости дедлайнов), второй — эскалация или работа в режиме «гром грянул – мужик перекрестился». Анекдотичным примером эскалационного подхода является старт «настоящей работы» за 2 месяца до момента, когда тебе нужно показать результат. Операционные процессы между этими двумя этапами в российских компаниях часто бывают не отстроены и именно этот опыт остается наиболее востребованным. 

В случае с компаниями, в которых акционер является операционным лидером, все упирается в его готовность передать бразды правления наемному специалисту. Например, в прошлом году мы получили два одинаковых запроса на подбор Коммерческого директора. В обоих случаях СЕО продолжал лидировать коммерческую функцию и обратился с запросом на передачу функции для дальнейшего выстраивания, приведения в порядок операционного блока и запросом «дайте людей из вендоров». Но один собственник совершил этот «прыжок веры» и нанял руководителя с опытом работы в Microsoft, а второй — ищет до сих пор. 

С точки зрения HR-брендов в частных российских компаниях особых изменений не произошло. Был небольшой период массовой истерии осенью прошлого года в ожидании найма выходцев из зарубежных компаний, что сейчас к нам выйдут менеджеры по продажам из SAP за 150 тыс. руб и сделают феерию, только с CRM-системой и холодными лидами. Но это очень быстро свернулось. Сегодня мы наблюдаем абсолютно рыночную конкуренцию за кандидатов и неготовность их, несмотря на ограниченный круг компаний, поступаться определённым уровнем доходов, условий и подходов, к которым они привыкли. 


Резюме для кандидатов: чего ждать от перехода в российский коммерческий сектор

Одним из ключевых факторов успешного перехода в российский сектор для C-level кандидатов и выше является управление ожиданиями нанимающих менеджеров, руководителей и акционеров. Причем управление ожиданиями акционеров, наверное, самая сложная задача. Потому что это люди, которые построили успешный бизнес. 

Основной ключ к успеху в управлении ожиданиями собственников — это опора на аналитику. В бизнесе не бывает чудес: есть спрос и есть предложение. И как в случае с российским рынком труда, где спрос опережает предложение и компании охотятся за одними и теми же кандидатами, которые смогут выстроить внутренние процессы, работу, продажи или как в случае с освободившимися экономическими нишами на рынке, которые стремятся занять сразу несколько российских игроков, важно показать реальную картину рынка. А это, например, простроенные воронки по рекрутменту и обратная связь по ожиданиям кандидатов при найме, или аналитика по продажам, сегментирование клиентов и понимание целевого портрета и потребностей заказчиков.

При этом, если вы переходите в российскую компанию на позицию уровня С-level и выше, с акционером, готовым делегировать и развивать регулярную операционную модель, у вас, как правило, есть шанс повлиять на корпоративную культуру — сделать ее более прозрачной, отстроенной или прогнозируемой. 

В случае, если вы переходите на уровень ниже (уровень CEO -1, Индивидуальный Контрибьютор), ваш ключ к успеху — наладить регулярную и системную операционную работу между этапами «инновации» и «эскалации», потому что это основной запрос российского бизнеса. 

Второй важный принцип — найти для себя ценности и вызовы в том бизнес-контексте, который есть сейчас. А он правда очень интересный. Здесь есть где развернуться, есть что привнести и что оставить после себя. Если вы еще не отпустили иллюзии, что все может как-то наладиться – пришла пора это сделать и начать работать с тем, что есть. 

У вас будет возможность насладиться большей свободой в части реализации бизнес-идей, скоростью принятия решений и менее формализованными бизнес-процессами, а также повлиять на корпоративную культуру российских компании через внедрение поведенческой или коммуникационной культуры. Можно продвигать парадигму feedback culture, к которой акционеры из традиционных российских компаний не очень привыкли: регулярно «сверять часы», направлять запросы руководителю и параллельным менеджерам, наладить информационный обмен – делиться полученными данными со своей и смежными командами, чтобы быть в одном информационном поле. 

 

Для компаний: на что обратить внимание при найме специалистов в российскую компанию?

Ключевыми факторами, на которые стоит обратить внимание при найме кандидатов в российскую компанию, являются гибкость и адаптивность. Поэтому на этапе важно уделять внимание оценке этих компетенций. Другой фактор, на который стоит обратить внимание – уровень успешности кандидата на протяжении трека последних пяти лет. За последние 5 лет мы собрали комбо-max из «черных лебедей». И, если на этом турбулентном рынке, при быстро меняющихся реалиях и контекстах, не важно российских или международных, человек был успешен, менялся, перестраивал модель и подходы к работе, а не жил прошлыми достижениями — это будет один из важных показателей качества кандидата. 

Также важно обратить внимание на способность кандидата продвигать продукты и сервисы компании не за счет магии бренда, а за счет Soft Skills и знания индустрии и ключевых заказчиков. 

За прошедший год российский бизнес претерпел значительные изменения – от санкционного кризиса, до полной перестройки бизнес-процессов. Похоже, такие качества как гибкость, скорость реагирования и поиск новых возможностей для развития бизнеса и способность работать с тем, что есть прямо здесь и сейчас, становятся «новой базой» работников коммерческой функции в России.  

Автор: Ольга Кочергина, партнёр, руководитель практики «Digital & Ритейл» в MarksMan
Рекомендуемые статьи
Мы все конкурируем за одних и тех же людей
#Рынок труда
Мы все конкурируем за одних и тех же людей
Где мы теряем кандидатов?
Где мы теряем кандидатов?
Обратная связь: о чем молчат работодатели
#Рынок труда
Обратная связь: о чем молчат работодатели

Заказать консультацию

/700