Как не ошибиться в Главном

#тенденции #рынок труда #подбор руководителей #Executive Search #Образование и EdTech

Одна из частых причин обращения к Executive Search консультантам – это срочный поиск руководителя, когда с текущим что-то не совпало. Ситуация, в которой все компетенции и личные качества были тщательно оценены, опыт взвешен, рекомендации проверены, но компания или кандидат по каким-то причинам не подошли друг другу. 

Почему так происходит и как избежать ситуации, в которой компания и кандидат могут понести финансовые и репутационные риски рассказывает Инна Суматохина, управляющий партнер рекрутинговой компании MarksMan. 

Слепая зона

За пределами стандартной оценки опыта, компетенций, навыков могут остаться критерии, которые часто недооцениваются как самими кандидатами, так работодателями. Самые распространенные среди них, это: 

• Уровень энергии. Если мы говорим о руководителе, лидере, в первую очередь важны уровень энергии и масштаб личности руководителя. Вне зависимости от характера и стиля руководства, которому часто уделяют много внимания как HR, так и кандидаты, уровень энергии кандидата должен соответствовать масштабу задач, которые перед ним стоят. 

В период пандемии коронавируса, когда не было возможности встречаться лично, была сделана масса ошибок в найме. Особенно в первые полгода, пока потенциальные кандидаты и бизнес адаптировались к онлайну: сильный кандидат мог показаться немотивированным из-за того, что не получалось установить контакт, харизматичный лидер терял около трети очарования на видео-звонке, и выбор делался в пользу системных или понятных, но иногда более слабых кандидатов. Помню, как делился HRD крупного family office c активами в разных индустриях от добычи до IT: «Все! По зуму окончательное решение больше не принимаем». Кандидат, о котором он говорил, блестяще решал бизнес-кейсы, это подкупило, но совершенно не смог выстроить отношения в коллективе, не вписался ни как руководитель собственной команды, ни как член команды топов.

В то же время кандидаты отмечают, что энергетический фон компании/руководителя для них также важен: хочу /не хочу работать в этом коллективе, нравятся ли мне эти люди, как ощущаю себя в этом пространстве. 

• Лидерские качества, стратегическое видение и смелость – качества, которые позволят делиться своей энергией с коллегами и подчиненными, вести за собой, быть примером и авторитетом в команде. Здесь можно вспомнить массу примеров из бизнеса или даже из новейшей истории. Например, легендарный Виктор Степанович Черномырдин и его работа по перестройке процессов в Газпроме. Тут авторитет и стратегическое видение, уникальная харизма, и чувство самоиронии, понимание того, что по-старому работать нельзя. Хотели как лучше, а получилось, как всегда. Только со временем начинаешь понимать, какая махина стояла за этой внешней «простотой».

• Системное мышление и выносливость. Чем более сложен бизнес, тем сложнее система управления, процессы и кризисы, с которыми сталкивается организация. Тут мой герой Эльвира Набиуллина и ее последовательная политика в 2022 году. Помню, как пристально все следили за тем, какую брошь она наденет, какой сигнал подаст рынку. Вообще наша банковская система и то, с какой скоростью ее лидеры реагировали на изменения, придумывали новые продукты, закрывали и открывали офисы в разных странах. Конечно, за всем этим стоят гениальные лидеры. И их умение долго, системно и интенсивно работать. Такие люди, как Герман Греф, например, не только строят сложные системы, но и в целом дают мощный impact для всей экономики. Люблю вспоминать монолог Миранды из «Дьявол носит Прада» о том, как появилась голубая кофточка главной героине, как сначала великие дизайнеры создавали тренды и только потом все это приходило в масс-маркет, сколько труда и идей было вложена и как качество переходит в количество. Безусловно за нашими рутинными действиями «перекинуть денег» или «вызвать такси» стоят великие визионеры, которые могут играть в долгую. 

• Мудрость и умение понимать людей. Важны не только умение адаптироваться к человеку или коллективу, важно понимание сути человека или проблемы. В нашей компании мы работаем с разными клиентами, например с НКО, где внутренние процессы могут быть сильно увязаны на лидера, на его личность, на его непререкаемый авторитет, репутацию и вес в обществе. У меня был опыт, когда кандидатка мне сказала, что мне кажется, Мастер был ко мне благосклонен. Нетипичная обратная связь для бизнеса, но вполне понятная для организаций, где у руля стоит известная творческая личность. Как-то мы спросили у руководителя одной из лучших частных школ искусств, какие критерии оценки кандидата использует он? – Чуйка, ответил он. Абсолютно не по науке, но в его случае единственно возможное решение.

•     Выдержка и самоконтроль. Кто стоит высоко и у всех на виду, не должен позволять себе порывистых движений, сказал Наполеон Бонапарт. Взвешенная позиция при принятии решений, умение владеть собой и не допускать лишних эмоций и токсичности. В книге Стивена Кови гениально сформулирована идея «стимул – реакция», между раздражителем и реакций есть промежуток времени, в этот промежуток мы выбираем свою реакцию на происходящее, от этого зависит наше счастье, это безусловно важно для любого человека, который хочет развиваться как менеджер, а для руководителя высшего звена это необходимое качество. HRD девелоперской компании как-то сказала, что у меня есть «правило утра». Пережить эмоцию, ситуацию, выдохнуть, а на следующий день дать решение с холодной головой. Черпать можно примеры из кино или из книг, «Садиться будем в Шереметьево, в своем порту» — говорит командир корабля в фильме «Экипаж», все помнят эти кадры.

• Целостность и умение понимать/транслировать свои ценности. Руководитель должен знать свои ценности и уметь их транслировать. Так создаются сильные корпоративные культуры. Есть выражение «Культура ест стратегию на завтрак». Не важно, какую ты стратегию напишешь, но, если в компании нет созидающей корпоративной культуры, тем более, если культура нездорово агрессивная или токсичная, эту стратегию невозможно будет реализовать.  Культура отражает ценности первого лица. Чем больше организация, тем больше нужно этим заниматься. 

Только ориентируясь на общие ценности можно нанимать и развивать людей, двигать бизнес и его масштабировать. Асан Курмангужин СЕО «Сбермаркета» именно таким образом действовал, когда пошло серьезное масштабирование бизнеса, когда ты не можешь всех проинтервьюировать и нанять, по каждому принять решение, без ценностного фундамента компанию не удержать. Кстати, этот совет Асан получил от основателя YOU DO Дениса Кутергина. На мой взгляд, это один из самых ценных советов в управлении.

Но бывает, что мы декларируем одно и ведем себя по-другому, быть цельным и честным и не иметь две версии себя, важно. Однажды на мое недоумение относительно того, что говорит руководитель предприятия и то, как он это говорит, вызвало недоумение. Он говорил правильные вещи, но обесценивал коллег по ходу разговора. На что операционный директор заметил, что на встрече с кандидатами он включит демо-версию.  

Руководитель и компания: что должно совпасть

Первое условие. Совпадение ценностей и принятие корпоративной культуры. Руководитель, любой сотрудник должен принимать корпоративную культуру и ценности компании, в которую он идет работать. Это необходимое, но не достаточное условие. 

Это база. Если ее нет, то и надстройка в виде скиллов и опыта не поможет. Все будут несчастны: и работодатель, и сотрудник. 

С уходом западных компаний с российского рынка, мы ощутили запрос на людей из таких компаний, запрос на опыт, практики,  но потом в качестве обратной связи слышали разочарование с обеих сторон: отзывы кандидатов про отсутствие похвалы, и фокус на проблемах компании и негативных факторах; и обратную связь со стороны со стороны руководства в российских компаниях, про дежурную улыбку, и заливание проблем «фруктовым кефиром». 

Второе. Ожидания кандидата и компании по уровню зрелости организации и развития процессов. Один руководитель может работать в предлагаемых обстоятельствах, к примеру в стартапах, совмещать несколько ролей и мириться с неотстроенными внутренними процессами, растить компанию. Другой – не может, ему нужна компания, которая находится на более продвинутом уровне зрелости и стадии развития процессов, от офисной механики до культуры взаимодействия. Не все любят и умеют заниматься маленькими детьми, тем более подростками, также и с организациями.

Третье. Мудрость и увидеть ценное в компании и сохранить это. Каждый руководитель в той или иной мере склонен перестраивать внутренние процессы под себя. При этом, важно увидеть то, что есть ценное в компании и сохранить или тонко модернизировать это ценное. И через это прийти к задачам и целям, которые обозначены акционерами. 

Важно помнить, что любые отношения, в том числе отношения в организации, это улица со встречным движением. Организация, безусловно, должна быть готова ко встрече с лидером, мы это называем, рыночный найм. Взяли профи, не будьте героем рассказа Шукшина «Срезал». Но и руководителю важно с одной стороны критически оценивать, с другой уметь вдохновить новую команду.