Уехать нельзя остаться

Недавно в нашем Telegram-канале мы опубликовали серию интервью о наших соотечественниках, прорубивших «окно в Европу» и вернувшихся обратно в Россию в 2022 году. Каково это, вернуться в родные пенаты, проработав на «заморский» бизнес? Рассказал в интервью MarksMan наш кандидат.

Можешь, пожалуйста, вкратце рассказать, как ты делал карьеру до того, как перейти во всем известную компанию, в которой ты сейчас работаешь? Сколько лет проработал? Просто ключевыми моментами.

Окей. Я проработал почти 15 лет. Занимал разные позиции, работал с партнёрами, отвечал за программы работы в международной команде, с иностранным менеджером. Собственно, последние семь лет я работал менеджером по работе с ключевыми корпоративными заказчиками. В принципе, функционал не менялся, менялся только продукт, с которым работали. Всё было здорово. Но случился февраль. Собственно, с 24 февраля компания фактически встала на стоп. Существовали, получали зарплату, но при этом деятельности не было. И летом всех попросили на выход. Теперь компании нет в России физически — юридически она существует, но физически сотрудников здесь никого нет. Поэтому, получив выходное пособие, мы отправились на вольные хлеба с уверенностью, что мы такие все “ух”, что нас тут с руками оторвут, всем мы нужны и так далее. Но, собственно, уверенность разбилась о российскую реальность. В первую очередь, наверное, потому что не так мы и нужны, потому что это такой, дорогой ресурс, за который не каждая компания готова платить. Но есть и такие кто оказался готов.

То есть пророки в своем Отечестве есть?

Да, на самом деле история достаточно смешная, что компания, в которой я сейчас работаю, пригласила всех буквально сразу, когда наш работодатель объявил об уходе. Тогда мы не согласились, но, три месяца помучившись, вся эта боевая ячейка согласилась с условиями, которые нам предложили изначально. Так мы и оказались с сентября в новой для себя роли: со старой позицией в новой компании. Компания российская, которая, как это модно сейчас у многих наших производителей, стремится быть похожей на ведущих иностранных производителей ИТ-отрасли. Это я слышал почти от всех коллег, которые вышли в похожие структуры. Да, мы хотим, но все идет не так просто и с большим надрывом.

Сейчас ещё вопрос такой: если вернуться к зарубежной компании, ты как бы мог описать несколькими словами культуру, которую там была?

За годы работы в иностранной компании ее стиль непрерывно менялся, но базовые принципы сохранились. Мы работаем в компании людей, человек для нас - всё, политика открытых дверей, что хочешь, всегда можешь прийти со всем, все обсудить, твои желания могли быть в большинстве случаев удовлетворены. Всегда open space, никаких коридоров, никаких закрытых дверей и прочее. Всевозможные заботы о твоих соцпакетах, все, что угодно. Также постоянно за тебя горой, постоянные стриминги. В общем, ограничений было по минимуму, по сути, нам предоставляли свободный график: обсудить, поработать из дома и прочее.

То есть это еще до пандемии было?

Это было всегда. То есть, я уже настолько отвык, что по пятницам я, например, в офис практически не ходил. И в принципе, если тебе не надо особо в офис, то можно было никого не предупреждать, главное результат. У тебя есть план, который ты должен сделать, а каким способом ты его сделаешь, сколько за эти полгода будешь в офисе, мало кого волновало. Потом стали немножко гайки подзакручивать, но в первую очередь, это было связано с тем, что экспаты стали уходить из России. Лет, наверное, десять назад их исход завершился, и появилась такая история на глобальном уровне, что у руля стал бухгалтер и вольности поуменьшилось, но базовые принципы, в общем, сохранились, то, что это компания для людей, осталось. 

Но опять же, еще такой момент, что в российском подразделении была такая ситуация, что люди работали реально подолгу. В нашем отделе средний возраст работы в компании был, наверное, лет 10. Для многих руководителей это вообще было единственное место работы. Это уже история на подкорке. Что особенно важно, это касается ведущих отраслей: очень структурированные все бизнес-процессы. Да, было несовершенство инструментов, но бизнес-процессы были отложены прямо на ура. И это основное, наверное, то, чего не хватает сейчас. Потому что ты знал куда тебе идти, была четкая структура, раньше человек недели за две мог вникнуть во все процессы и начать ими пользоваться. Сейчас я могу сказать, проработав три месяца в российской компании, в этой ситуации понимания нет, за три месяца я не понимаю до конца, куда идти и чем пользоваться.

Слушай ну, получается, ты как будто в новую семью приходишь. У тебя были ломки профессионально-ментальные, в чём они заключались и заключаются по сей день?

Ну, основной вопрос — это проблема всех или большинства российских производителей. Это то, что они не могут до конца определиться, кто они: вендоры или интеграторы своих продуктов. Вот это основная проблема. Наверное, 90% бизнеса иностранные вендоры генерировали не напрямую. Они производили, они привозили, дальше это все расходилось по двухуровневой модели: дистрибьютор, партнер и далее. 

То есть, ситуация такая, что наблюдается метание между вендором и интеграторством. Тут мы, вроде как производители, где-то ведем привычную для нас бизнес-деятельность, а где-то мы прем, как танк, напрямую. Причем зачастую это позиция не согласована внутри. И это вызывает непонимание не только у меня как у сотрудника, но и вызывает неприятие у рынка, который привык уже за столько лет к устоявшейся модели, где есть партнер, есть дистрибьютор.   

И вот то, что до сих пор всех ломает: внутри компании пока нет четкого деления по горизонталям, вертикалям и прочему. Есть отдел продаж, который во многом конкурирует внутри себя. Поэтому люди, которые пришли на эту поляну, пытаются топтаться там же с криками “Что вы тут делаете? У вас тут вообще всё неправильно! Давайте всё перестроим и сделаем как в нормальных компаниях!”

Как это воспринимается?

Ну вот прошло уже довольно значительное время, а особых изменений нет, и «света в конце туннеля пока не видно. Пока нет понимания того, что в ключевых заказчиках должны быть выделенные аккаунт-менеджеры, которые отвечают за их развитие, проводя единую политику. А так получается, что каждая продажа – это уникальный проект — вот это вызывает абсолютное непонимание и неприятие. Это раз.

Вторая ситуация, которая вызывает мое неприятие, заключается в следующем. Для зарубежной компании CRM — это основа основ. В ней ведется Funnel, на основании этих данных строятся прогнозы, размещаются заказы, формируются скидочные бюджеты и т.д. И собственно на базе этих отчетов руководитель всегда понимает, что происходит в его королевстве. Здесь же балом правит - Excel менеджмент. То есть, CRM есть, но это история уже вторичная, в нее заносятся проекты, которые уже на мази, что рушит всю ее идеологию

Ну и третье, к чему пока мы не привыкли. Работая с заказчиком, ты фактически работаешь со скидкой, со спецценой. Мы привыкли к тому, что есть определённые делегации, в рамках которых у тебя есть процессы, которые нужно выполнить. Что-то можно дать от себя, что-то от руководителя локального, что-то найти чуть повыше, а что-то вообще получать на самом высоком уровне. Сейчас ситуация достаточно уникальная — всё продаётся само. И такая установка: “что нам скидки давать, когда и так всё продаётся?” Но всё равно сейчас ситуация меняется, развивается параллельный импорт и прочее, появляется более конкурентная среда, и смущает то, что вне зависимости от объема сделки, вне зависимости от уровня скидки, ты любой вопрос должен задать руководителю. В общем это те основные вещи, которые смущают. 

Все остальное, вопросы социальных пакетов и прочего отходят на второй план.

Да, сейчас много чего уходит на второй план, но тем не менее, относительно заботы о сотрудниках — тот же социальный пакет, корпоративные мероприятия, обучение, полеты бизнес-классами или еще что-то, насколькоэто разнится с тем, что было?

Скажем там, золотым стандартом работы в иностранной компании был довольно приличный соцпакет – телефон, страховка, парковка, компенсация затрат на личный автомобиль или предоставление служебного. В начале моей работы не было никаких ограничений по командировкам и представительским расходам. Сказать честно, это в общем один из основных инструментов работы менеджера по работе с заказчиком. Но с нарастанием кризисных явлений в индустрии, гайки стали подзакручивать. Мы вошли в эпоху ограничений – бюджеты стали резать. Это было общей чертой многих компаний. Что что, а деньги они всегда считать умели. Но базовый пакет оставался неизменен.

Сейчас из соцпакета у меня только парковка, что, конечно, в условиях центра города Москвы уже немало. Кофе тоже в офисе есть, да и с командировками и представительскими расходами проблем особых нет. Конечно хотелось бы еще наличие медстраховки, но не все сразу, надеюсь будет и она. 

Так же не оплачивают телефон, но в нынешних реалиях, когда практически отсутствуют зарубежные поездки — это не самая большая трата, которая могла бы быть. Ну и хотелось бы добавить к тому, чего не хватает, это четкого понимания компенсации за бизнес-результат.

По сплиту, ты имеешь в виду?

Даже не по сплиту, а скорее отсутствие четкой компенсационной схемы. За годы работы я привык, что есть четкие критерии выплаты премиальной части, есть компенсационное письмо, где прописаны все твои планы, коэффициенты, , и ты четко понимаешь, насколько ты выполнил план и сколько ты получаешь премию, все можно буквально посчитать на бумажке с точностью до копейки. Ничего дополнительно практически не платилось. Были какие-то единичные случаи, и то они были связанные скорее с компенсацией каких-то потрясений. Сейчас же практически все по решению руководства. Да, есть какая-то компенсационная схема, но она пока она не до конца понятна. Все это несколько непривычно.

В разговоре с коллегами выясняется, что они в большинстве своем бывшие представители зарубежных вендоров, которые покинули два, полтора, год назад. Они то ли уже вжились в эту культуру, то ли смирились с ней. То есть у них уже энтузиазма поменьше. Но те, которые пришли после февраля, они, конечно, несколько обескуражены. 

История такая, что с одной стороны, у меня и многих коллег, у нас сначала был гнев, затем принятие, торг.То есть первая неделя — это было невозможно. Надо просто вставать и уходить. Потом появилось “ну знаешь, что-то получится поменять, как при бабушке уже не будет” ... Ну, может, хоть какой-то комфорт появится. 

Абсолютно точно, что все вышли из зоны комфорта, в которой были последние 10–15 лет. И сейчас история следующая. Видишь, как там всё происходит, и ловишь себя на мысли, что завтра случится чудо. Всё закончится. Все вендоры вернутся назад. Задаешься вопросом, вернулся бы я туда обратно? С одной стороны, да, я бы вернулся, с точки зрения возврата в зону комфорта. Но нынешняя конъюнктура рынка в России не вполне благоприятна для иностранных компаний. То есть да, наверное, кто-то вернётся, но все госзаказчики и квази госзаказчики, которые составляли процентов, наверное, 70 от бизнеса, обратно к ним не вернутся. Да, какие-то единичные случаи, может, и будут, но сейчас мы четко видим директивы, которые идут от правительства, руководства, от курирующих органов, что если кинули раз, то кинут ещё раз, поэтому надо что-то менять. 

Слушай, а что-то, что тебя приятно удивило, было? Чего-то, что не ожидал, подумал “прикольно, что у них такое есть?” Ну, приятные удивления были у тебя? Если не было, можно сказать нет.

Приятно удивило то, что есть в руководстве компании люди, которые искренне болеют за развитие российского рынка, у них есть мысли как сделать так, чтобы появились конкурентоспособные российские устройства и продукты. Более того, мы видим, что есть поддержка этих стремлений и на уровне государства. Это такая интересная история, которая позволяет смотреть с надеждой в будущее. Надеюсь, это не будет очередным пшиком. 

Последний вопрос. Что ты посоветуешь тем, кто приходит? Ты прошёл все стадии, от отрицания до принятия.

Наверное, основное — это сразу для себя понять и решить, что все будет по-другому. Не знаю, попить каких-то успокаивающих таблеток, может быть. Потому что это абсолютно точно будет ломка, и это надо пройти. Иногда нужно для себя сразу поставить такой ориентир, что так, как было, уже не будет. Может быть, даже и никогда.

Допускаешь ли ты, что через какое-то определённое время, я не думаю, что маленькое, может быть круче? Мы дойдём до вот этого уровня, когда ты зайдёшь в свою зону комфорта?

Надежда, конечно, есть, но тут многое зависит в первую очередь от роли руководства. Это касается не только моего текущего работодателя, это то, что мы видим вокруг.  В некоторых случаях мы видим историю такую, что владелец руководителям создает такую, достаточно некомфортную среду, в которой выживает сильнейший. Но вера в то, что будет лучше, конечно, есть.